Agilitás és szervezeti kultúra

A szervezeti kultúra a szervezetnek az, ami a személyiség az embernek

Emese azzal keresett meg bennünket, hogy legyünk kísérleti alanyok egy agilitást vizsgáló doktori kutatásban. Hogyan befolyásolják a személyiségjegyek az agilis együttműködést? Milyen a jelenlegi szervezeti kultúránk, és milyennek látjuk magunkat 5 év múlva?

Felajánlotta, hogy ha a cég nagyobb része kitölti a kérdőívet, készít egy helyzetképet rólunk. Ez meg is történt, számos gondolatébresztő ábrán helyezte el a csapatot, és azt is felvázolta, hogy az általa felmért magyar cégek viszonylatában milyen hangsúlyokat lát a szervezeti kultúránkban.

Az alábbiakban Emesét kérdezem a kérdőív egyes részeiről, és az eddig felvett adatok alapján kialakult benyomásáról.

Kulcsár Zsolt: Hogyan jött az ötlet, hogy az agilitás és szervezeti kultúra viszonyáról írj doktori értekezést?

Sándor-Dobos Emese: Az ötletet - mint a legtöbb esetben - személyes tapasztalat adta, mivel jellemzően szoftvercégeknél dolgoztam az utóbbi években. Megfigyeltem, hogy ugyanabban a környezetben, csapatban, munkarendben valaki látványosan jobban érzi magát és kíváncsi lettem, hogy mi okozza ezeket a különbségeket. Érdekes volt továbbá, hogy mennyire befolyásolja a szervezeti kultúra, hogy például miként ültetnek gyakorlatba egy keretrendszert, hogyan alkalmazzák az agilis módszertant és mit gondolnak róla az emberek. Sok kollégával, szakemberrel beszélgetve kirajzolódott egy kép, amit úgy éreztem, érdemes lenne tudományos keretek között is vizsgálni, így döntöttem amellett, hogy PhD-képzés formájában “hivatalosan is” elkezdek foglalkozni ezekkel a kérdésekkel.

KZs: Az eddigiek alapján mi az általános benyomásod a magyarországi cégek agilitáshoz való viszonyáról?

SDE: Talán a legfontosabb összbenyomás, hogy nagyon sokfélék, heterogének a magyar cégek abban a tekintetben, hogy mit is értenek az agilitás alatt és hogyan alkalmazzák azt. Szervezeti kultúra, értékek és sok-sok előzetesen rögzült szabályrendszer “telepszik rá” az agilis működésmódra, különösen a régebb óta fennálló, közepes, vagy nagyobb cégeknél. Nagyon eltérően gondolkodnak arról, hogy hol is van az autonómia határa, kinek mi a felelőssége, milyen mértékben vezető a PO vagy a Scrum Master egy csapatban.

Nagyon érdekes volt, hogy többen a valláshoz hasonlították az interjúk során az agilis módszertant (azaz mindenki maga döntheti el, hogy mennyire hívő és hogyan értelmezi a “szentírásokat”). Többségében ettől függetlenül azon cégek, akikkel én közelebbi kapcsolatba kerülök, (és azon belül is azok az egyének, akik kitöltik a kérdőívemet) általában azért vesznek részt a kutatásban, mert szeretnének fejlődni, megismerni a saját működésüket (akár egyéni, akár csapat vagy szervezet szintjén), és jobbá tenni azt a folyamatos fejlődés jegyében. Ez egyúttal a kutatásom egyik korlátja is, hiszen valószínűleg sok olyan cég van, akik így kiesnek a látóteremből, mert nem szeretnének foglalkozni ilyesmivel, pl. időpocsékolásnak tartják.

KZs: Miért fontos ma ez a téma? Mi a célod a kutatással?

SDE: A téma fontosságát az agilis metodológiák egyre elterjedtebb alkalmazása adja, amelyeket viszont érdemes pszichológiai tényezők mentén is vizsgálni. Sok gyakorlati vonatkozása is lehet az így feltárt kapcsolatrendszereknek: az adatgyűjtés után szeretnék olyan következtetéseket levonni, amelyek jól általánosítható összefüggésekre világítanak rá. Ez segítheti a kiválasztási folyamatokat vagy a tréningek tervezését a meglévő csapatokban.  

KZs: Az agilitást egyszerre lehet módszertanként és gondolkodásmódként is látni. Hogyan érdemes viszonyulni ehhez a témához? Mit javasolsz azoknak, akik most fontolgatják az agilitás bevezetését?

SDE: Elsősorban olyan cégekben tud jól működni az agilis módszertan, ahol nem csupán “divathóbortot” vagy hatékonyságnövelő csodaszérumot látnak benne, hanem valóban magukénak érzik azt a gondolkodásmódot, amit az agilis kiáltvány is megfogalmaz. Fontos az, hogy a szervezet vezetése elkötelezett legyen és képes legyen levetni az irányítás kényszerét, ami a magyar vállalatok jellemzően hierarchiára épülő struktúrájában viszonylag haladó gondolkodásmódot és nagyfokú bizalmat igényel.

KZs: Bemutattál egy szervezeti kultúra modellt, melyben “klán” típusú szervezetként ábrázoltad az Integral Vision-t. Megtennéd, hogy összefoglalod néhány mondatban a lényegét ennek az ábrának?

SDE: Sok kutató próbált arra elméleti keretet, mérőeszközt felépíteni, hogy a szervezeti kultúra miként ragadható meg, vagy mérhető össze egyes szervezetek között. A Quinn és Rohrbaugh (1981) által leírt versengő értékek keretrendszere (Competing Values Framework) két dimenzió mentén csoportosítja az értékeket: a függőleges tengely fejezi ki a szervezet rugalmasságát, a vízszintes pedig azt, hogy külvilágra fókuszáló vagy inkább befelé forduló magatartás jellemzi a szervezetet. E két jellemző alapján a szervezeti kultúrának négy alaptípusa határozható meg, melyeket általában Klán, Adhokrácia, Hierarchia és Piac elnevezésekkel illetnek.  

Cameron és Freeman (1991) fejtették ki az egyes típusok jellemzőit: A Klán típusú szervezeti kultúra a részvételre, támogatásra, mentorálásra épül, és általában stratégiailag is nagy hangsúlyt fektetnek a humánerőforrásra, az alkalmazottak jóllétére.  Az Adhokrácia a külső környezetre való fókuszálást, az innovációt, a kockázatvállalást helyezi előtérbe, míg a kevésbé rugalmas síknegyedek a Piac, amely a teljesítményt, a versenytársak legyőzését, míg a Hierarchia a szabályokat és a stabilitást helyezi előtérbe a vezetésben és a stratégiaalkotásban is. Fontos megjegyezni, hogy egy szervezet nem ilyen vagy olyan, hanem ezen értékek “versengéséből”, azaz arányából rajzolódik ki egy kép, ami fontos visszajelzés lehet arról, hogy milyennek élik meg a szervezetet annak tagjai. (Ez a nagyobb szervezetekben esetenként meglepő is lehet a vezetőségnek.)

KZs: Miért pont ezt a modellt választottad? Hogyan kapcsolódik az agilitás témájához?

SDE: A szervezeti kultúrát számos modellben, teóriában próbálták megragadni, és természetesen mindegyik mellett és ellen is szólnak érvek. A Cameron és Quinn (2005) által kidolgozott Szervezeti Kultúra Kérdőív (amely a fent említett elméleti keretre épülő standard mérőeszköz) hatalmas előnye azonban, hogy arról is visszajelzést ad, hogy milyennek szeretnék látni a szervezet tagjai a szervezeti kultúrát 5 év múlva. Én ezt a modell hiányosságai ellenére egy nagyon fontos mérőszámnak látom, amely nagyon jó visszajelzést adhat arról, hogy mennyire érzi jól magát valaki egy szervezetben. Ha legszívesebben egy teljesen más típusú szervezetben lennék, akkor valószínűleg nem érzem jól magam ott, ahol vagyok, változásra vágyom. Ha sokan nem érzik jól magukat, az kihat a teljesítményre, fluktuációhoz vezet stb., tehát pénzben is mérhető hatásai vannak. Az agilitáshoz - feltételezésem szerint - nagyfokú rugalmasságra van szükség (ez a fenti modellben a Klán és az Adhokrácia síknegyedben jelentkezik), és úgy vélem, hogy azokban a szervezetekben, ahol ez nem teljesül (pl. a versenytársak legyőzésére, teljesítményre törekvés kerül előtérbe, az emberi tényezők rovására), számos kihívással kell szembenézniük.

KZs: Mi az a szervezeti reziliencia? Miért fontos ez a mutató?

SDE: A szervezeti rezilienciát a változásokhoz való alkalmazkodást lehetővé tévő képesség mentén definiálják, azaz az adaptivitást és a rugalmasságot foglalja össze. Lehet talán egyfajta szervezeti immunrendszerként tekinteni azokat a faktorokat, amelyek lehetővé teszik, hogy a szervezet a külső környezeti nehézségeknek rugalmasan ellenálljon (az ún. pszichológiai immunrendszer analógiájára, amelyet Dr. Oláh Attila (1996) írt le.)  Arra vagyok kíváncsi, hogy a szervezeti kultúra és az egyéni jellegzetességek milyen hatással vannak erre a mutatóra, azaz mitől lesznek ellenállóbbak a csapatok (nevével ellentétben nem az egész szervezetre, hanem az adott csapatra vonatkoztatva tekintek a rezilienciára a saját kutatásomban, hiszen erről sokkal magabiztosabban tudnak nyilatkozni az egyének).

KZs: Mit ajánlasz azoknak, akik el szeretnének merülni az agilitás témakörében? Mit gondolsz, melyik pszichológiai irányzatok/szerzők/művek lehetnek relevánsak? Mit érdemes elolvasni, ha az agilis szervezeti kultúra pszichológiai hátterét szeretnénk tanulmányozni?

SDE: A pszichológián belül talán a szociálpszichológiai témájú írások adhatnak jó támpontot, különösen a csoportdinamikával, együttműködéssel, csoportmunkával kapcsolatos munkák. Chaehan So az egyik szerző, aki szociálpszichológiai keretben kutatta az agilitást és több publikációja is született a témában, de releváns lehet több olyan szervezetpszichológiával foglalkozó munka, amelyek általánosságban beszélnek a szervetekről, szervezeti kultúráról (ld. pl. a hivatkozásokat lent). De említhetnék gyakorlat-orientált írást is, pl. Kegan “An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization” című könyve.

KZs: Az agilis kiáltvány első kijelentése azt mondja, hogy az egyéneket és a személyes kommunikációt helyezzük előtérbe a módszertanokkal és eszközökkel szemben. Ha agilis kultúrát akarunk létrehozni, akkor elsődleges fontosságú a kommunikáció minősége a szervezeten belül. Ez alapján legalább annyira fontos fejleszteni az asszertív kommunikációs készségünket, mint az, hogy ismerjük a Scrum szakirodalmat. Az eddigi felmérések alapján mit gondolsz, elég hangsúlyt fektetnek a cégek a kommunikáció javítására? Mit javasolsz azoknak a szervezeteknek, akik felismerték ennek szükségességét? Mik a tipikus javítandó kommunikációs területek (ha van ilyen)?

SDE: Azt hiszem, hogy a kommunikáció jelentőségét már régen felismerték mind a kutatók, mind a versenyszféra, ám a gyakorlatban viszonylag nehezen valósulnak meg az ezt célzó beavatkozások. Az agilis ceremóniák nagyon sokat javítanak alapvetően a csapaton belüli kommunikáción, viszont fontos az, hogy ezt esetleg célzottabb beavatkozással, tréninggel segítsék azoknál a csapatoknál, ahol ez szükséges. Ami viszont a kutatásomból az eddigiek alapján kirajzolódik, hogy sokszor nem a csapaton belül van a leginkább a kommunikációs probléma, hanem a vezetőség felől nem érzik megfelelőnek az információ áramlását a dolgozók és ez sok esetben okoz bizonytalanságérzést, stresszt, pl. amennyiben a jövőbeli tervekkel, irányokkal, aktuális történésekkel kapcsolatban nem kapnak tájékoztatást. Különösen gyakori ez azokban a cégekben, ahol rövid idő alatt sok embert vettek fel és a kommunikációs folyamatok nem követték a bővülés ütemét.

KZs: Milyen benyomásod alakult ki az Integral Visionről a kérdőív kiértékelése alapján?

SDE: Nagyon pozitív kép rajzolódott ki a céggel kapcsolatban, melynek legfőbb mutatója elsősorban a szervezeti kultúra “jelenlegi” és “vágyott” értékei közötti nagyon kicsi különbség. A cég tagjai tehát többé-kevésbé pontosan azt tartják az ideálisnak, ami a cég jelenlegi kultúra-térképe, ami egy pozitív értelemben szokatlan eredmény. Emellett alacsonynak mutatkozott a megélt stressz aránya, összességében nagyon magas munkahelyi elégedettségről számoltak be a résztvevők és a szervezet ellenállóképessége is magas értéket mutat. Fontos mutató továbbá, hogy az emberek közel 100%-ban mind az egyéni, mind a szervezeti célok szempontjából hasznosnak látják az agilis módszertant, ami azt is jelzi, hogy azonosultak azokkal az értékekkel, amit a módszer közvetít.

KZs:  Köszönöm az interjút! Hálás vagyok Mazsinak, hogy összekapcsolt bennünket! Aki szeretne helyzetképet kapni a fejlesztőcsapatáról, és részt venne a kutatásban, írjon Emesének a sandor-dobos.emese at ppk.elte.hu e-mail címre!

Referenciák

Cameron, K.S. and Freeman, S.J. (1991), “Cultural congruence, strength, and type: relationships to effectiveness”, Research in Organizational Change and Development, Vol. 5, pp. 23‐58. [Google Scholar]

Cameron, K. and R. Quinn (2005). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. Jossey-Bass Inc Pub.

Oláh Attila (1996): A megküzdés személyiségtényezői: A pszichológiai Immunrendszer és mérésének módszere. Budapest: ELTE, 1996.

Quinn, R. E., –  Rohrbaugh, J. (1981): A competing values approach to organizational effectiveness. In. Public Productivity Review, 5, 122–140.